Магистерская диссертация на тему: Организационно-стабилизирующие методы предметной функции контроля и анализа - сис рычагов

Введение

2.1 Подходы к организационному проектированию

Стратегическое управление выполняет большое количество задач, касающихся стратегического анализа, реализации, разработки и контроля за выполнением стратегий предприятий. Чтобы составить научное представление о сущности предметной функции контроля и анализа, целесообразно обратиться к содержанию первичной концепции предметной функции контроля и анализа. Разработчик этой концепции И. Ансофф связывает ее с двумя противоположными типичными стилями поведения предприятия: приристним и предпринимательским. Приристний стиль направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и за ее пределами, а предпринимательский стиль стремится непрерывного изменения достигнутого состояния предприятия.

Реализацией стилей организационного поведения является стратегическое и оперативное управление. Система предметной функции контроля и анализа позволяет достичь следующих основных результатов:

1. Создать системный потенциал для достижения целей предприятия. Этот потенциал состоит из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, используемых предприятием; продукции (услуг); сформированного положительного имиджа предприятия.

2. Сформировать структуру и провести внутренние изменения на предприятии, обеспечивают чувствительность к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию. Оперативное управление использует уже существующую стратегическую позицию предприятия для достижения конкретных тактических целей.

Стрикленд рассматривают стратегический менеджмент как процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочное направление предприятия, разрабатывают стратегии для достижения целей с учетом внешних и внутренних обстоятельств, и обязуются выполнить выбранные планы действий; А.С. Виханский как управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие создавать конкурентные преимущества, в совокупности позволяет предприятию выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своей цели, цели. Стратегический менеджмент состоит из различных элементов. Американская консультационная фирма "МакКинси" приводит некоторые из них, например: стратегия, структура, кадры, искусство контроля. Стратегический менеджмент предприятия рассматривается как система трех элементов: стратегия, как совокупность управленческих решений по перспективному ее развития; соответствующая структура контроля, ориентированная на разработку и внедрение стратегий; организационная культура. Стратегия предприятия считают одним из главных понятий в стратегическом менеджменте.

Стратегия это такой компонент стратегического менеджмента, который позволяет предприятию достигать четко установленных целей предприятия, обеспечить конкурентоспособность на рынке, то есть обеспечить такое положение предприятия, чтобы оно могло успешно работать в жестких рыночных условиях. Стратегию трактуют как определенный план деятельности предприятия, связанный с позицией предприятия на внешнем рынке, как сегодня, так и в будущем. Стратегия направлена на реализацию основных долгосрочных целей предприятия. Понятие "стратегия" используют в науке и практике контроля с 50-х годов. Итак, стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, направленный на закрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Он разрабатывается для того, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать решения при выборе способа действий.

Применение предметной функции контроля и анализа на предприятиях позволяет охарактеризовать экономические, организационные, технические возможности производства и их максимальное использование, своевременно координировать работу по разработке бизнес-планов развития предприятия. В общем стратегическое управление повышает эффективность работы предприятий в современных условиях.

Среди организационно-распорядительных методов предметной функции контроля и анализа ведущую роль играют методы организационно-стабилизирующего воздействия, направленные на установление, поддержание, улучшение организационных структур и порядка деятельности субъектов и объектов контроля. С их помощью определяют структуры контроля, функции, полномочия и формы ответственности субъекта и объекта контроля.

Организационно-стабилизирующие методы предметной функции контроля и анализа - система рычагов нормативного воздействия на трудовой коллектив, группы работников, индивидов организования совместной деятельности.

Объектами организационного воздействия является объект, субъект контроля и частично внешнюю среду.

Организационное воздействие на субъект контроля состоит в изменении организации его функционирования, то есть функций, структуры, организации управленческого труда, определении или изменении прав, обязанностей и др. Влияние на субъект приводит влияние и на объект, поскольку эти две подсистемы неразрывно связаны. Субъект контроля осуществляет самостоятельный организационное воздействие на объект, устанавливая режим его функционирования.

К организационно-стабилизирующим методам предметной функции контроля и анализа принадлежит регламентирование, нормирование и инструктирование.

Процесс работы персонала контроля, основанный на выполнении тщательно разработанной совокупности конкретных задач и работ, распределенных по всем звеньям управляющей системы с указанием последовательности их выполнения и ведущий к реализации поставленных целей, мы называем программным. Используемая при этом совокупность приемов и способов представляется как программный метод организации целесообразной деятельности.

Современные формы организации, которые сконцентрировали в себе огромное количество "идей, людей и вещей", породили интегральный характер организационных вопросов. Особенно актуальными для современных компаний являются вопросы организационного проектирования, которые тесно связаны с организациями будущего. Условия, в которых приходится действовать современным организациям, требуют от менеджера системного мышления. Нарастающее усложнение, комплексность современных задач, необходимость их решения в единстве технических, экономических, экологических, социальных и организационных аспектов; нарастание скорости изменений; дефицит ресурсов; усиление роли человеческого фактора; новые формы взаимодействия науки и бизнеса; глобализация конкуренции и кооперации; требования международной стандартизации - все это вызывает неизбежность системного подхода к проектированию организационных систем, необходимость учета внешних и внутренних факторов организации, причем в их динамическом развитии и изменении. Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития системы. При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:

- будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

- настоящее состояние (где организация находится сейчас);

- переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

Проектирование организации - это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Для выделения основных организационных переменных воспользуемся визуальными моделями организации, которые были подробно рассмотрены ранее.

Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть доминирующие факторы конкуренции. В последние годы наметился четкий переход от проектирования традиционных организаций, обеспечивающих потребности человека и общества, к жизнесберегающим технологиям, предотвращающим или компенсирующим отрицательные последствия самого научно-технического прогресса. Критерием успеха при проектировании новых организационных форм является адекватное познание внешней среды и себя в ней для оптимального взаимодействия со средой в целях долговременной прогрессивной эволюции. Современный подход к проектированию основывается на фундаментальном принципе сохранения целостности биосферы, вписанности новых технологий в биосферные циклы. Необходимо оценивать новые технологии на биосферосовместимость, как наиболее эффективный фактор поддержания динамического равновесия в биосфере. Прежде чем проектировать и строить заводы по производству биовитаминных концентратов, необходимо выяснить последствия от применения и использования БВК; прежде чем приступать к проектированию Астраханского газоконденсатного комплекса в дельте Волги, надо проверить предлагаемые технологии на совместимость их с другими обитателями выбранного для проекта пространства; прежде чем перекрывать Кара-Богаз Гол, следовало, хотя бы приблизительно, "прикинуть" экологические последствия и т.д., и т.п. Проектирование новых организаций и их качество в значительной степени зависят от системы производства новых знаний, от системы НИОКР, действующей в той или иной стране.

Новые требования экономики требуют вывода на новый уровень всей системы НИОКР. Крупные компании начинают учреждать научно-исследовательские институты, предполагая при этом развитие в них фундаментальных исследований. В результате, например, в Японии, к началу 90-х гг. XX в. 40% всех расходов на фундаментальные исследования приходилось на долю бизнеса.

На примере Японии можно увидеть, как реализуется системный подход к организационному проектированию. Цели надсистемы (в данном случае - государства) совпадают с целями своих подсистем (компаний, корпораций, фирм). Несмотря на то, что японское государство не меньше, а в известные периоды и больше, чем какое-либо другое, нуждалось в деньгах, оно находило возможность предоставлять щадящий налоговый режим компаниям, проводившим собственные исследования и разработки, поддерживало наиболее перспективные, приоритетные на том или ином этапе развития страны исследования и производства. Такая научно-техническая политика позволила сконцентрировать ресурсы страны в отраслях, обеспечивающих стремительное развитие экономики в целом.

Итак, чтобы выиграть конкурентную борьбу в производстве высокотехнологичной продукции, необходима разумная государственная политика. Триада "наука-бизнес-государство" определяет успех при проектировании организаций будущего.

2.2 Концепция Мильнера Б.З.

Проектирование организационных структур по концепции Мильнера Б.З. осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Оглавление

- Выводы

- Список литературы

- Приложение