Магистерская диссертация на тему: Сочетание интернационального и ционального в управлении МНК

Введение

1. Сочетание интернационального и национального в управлении МНК: японский опыт (Toyota)

Трудно не заметить, как в наше время растет интерес к японским формам и методам хозяйствования. Это связано с тем, что за короткий период времени Японии удалось занять лидирующие позиции в мире. Это явление получило название "Японское экономическое чудо". Это выразилось в том, что Япония, будучи бедной природными ресурсами страной, достигла впечатляющих успехов в различных секторах экономики, начиная от информационных технологий и заканчивая аграрным туризмом [5, с. 49].

В контексте изучения особенностей японской модели управления отметим, что причина успеха японской системы управления - это прежде всего комплексный подход, и заключается во взаимозависимости ряда факторов. К ним относятся: пожизненная занятость, внутренние профсоюзы, вознаграждение, основанное на выслуге лет, обучение на рабочем месте, формирование особой формы корпоративных и других альянсов внутри и за пределами Кейрейцу, важная роль правительства в обеспечении эффективного функционирования. системы и патриотизма.

Важной чертой японского менеджмента является обращение к традициям [1, с. 62-66]. Достаточно обратить внимание на систему пожизненного найма. Он существует примерно в 30% крупных промышленных предприятий Японии [4, с. 78]. Здесь отметим, что за последние 10-20 лет эта система дала сбой, что, по мнению некоторых экспертов, является одной из причин рецессии, которую сейчас переживает японская экономика.

Следующая особенность японского менеджмента - принцип "ненко". Согласно этому принципу, уровень заработной платы отдельного работника устанавливается в соответствии с его возрастом, стажем работы на данном предприятии, а также его производственными заслугами, которые оцениваются, как правило, не ранее, чем по истечении 10 лет. лет опыта работы в нем. Достижение такого стажа работы в компании также является условием первого продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют сотрудникам множество дополнительных льгот: пособия на содержание семьи, проезд к месту работы, медицинское обслуживание, социальное страхование и другие выплаты на социальные нужды. Заработная плата руководящего состава компаний обычно в семь-восемь раз выше, чем зарплата студента, только что поступившего на предприятие [4].

По мнению японского эксперта по менеджменту Хидеки Йошихара, существует шесть характерных черт японского менеджмента:

Гарантия занятости и создание атмосферы доверия.

Прозрачность и корпоративные ценности.

Информационное управление.

Управление, ориентированное на качество.

Постоянное присутствие менеджмента на производстве.

Поддержание чистоты и порядка [3].

Японские компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий эту работу, лучше других знает, как ее выполнять, и поэтому может лучше ее улучшить, чем другие. Во-вторых, сотрудник максимально привержен своим идеям (если идея или ее часть принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее). Япония, первая страна, реализовавшая идею вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, достигла лучших результатов при меньших затратах, чем конкуренты, с новейшим оборудованием, но со старыми методами управления командой, которые не используют потенциал команды.

Японский менеджмент стремится улучшить человеческие отношения: последовательность, групповую ориентацию, моральные качества сотрудников, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и менеджерами. Цель японского менеджера - повысить эффективность предприятия, в основном за счет повышения производительности труда сотрудников. Модель управления основана на принципе "Мы все одна большая семья", поэтому для японских менеджеров так важно создавать гармоничные отношения с сотрудниками. Компании, которым это удалось, смогли добиться высоких результатов. Японская система управления направлена на укрепление отношений сотрудника с фирмой. Японские менеджеры прививают своим сотрудникам не только технические навыки, но также моральные и моральные ценности. Некоторые японцы даже называют свою организацию "учи", что переводится как "дом, семья", и убеждены, что можно изменить свое мировоззрение, развестись, сменить фамилию и имя - только сменить компанию невозможно. Каждый сотрудник считает себя незаменимым и значимым элементом рабочего механизма, который способствует эффективной работе. В результате такого подхода в японских фирмах практически отсутствует текучесть кадров, и, согласно статистике, в среднем на 1000 работников приходится всего 25 дней невыхода на работу.

Как упоминалось ранее, система пожизненной (или долгосрочной) занятости и опыта работы также является важным компонентом японского менеджмента. В Японии продвижение по карьерной лестнице зависит в первую очередь от стажа и возраста, а затем и от других качеств. Если сотрудник меняет место работы, его трудовой стаж обнуляется. Сотрудники, перешедшие в другую компанию, часто воспринимаются как люди второго сорта. Поэтому японцы очень внимательно и серьезно подходят к выбору организации, в которой они будут работать.

К тому же в Японии очень своеобразный порядок ротации фирм. В отличие от других стран, где сотрудник может работать на одной должности всю жизнь, японцы считают, что это вредит профессиональному развитию сотрудника, ведет к снижению уровня ответственности. Поэтому ротация рабочей силы является нормой и часто сочетается с продвижением по службе.

После окончания Второй мировой войны повышение качества стало частью государственной политики Японии. В кратчайшие сроки стране удалось решить этот вопрос. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, продуктивность - это способ добродетельного поведения".

Универсальный контроль качества - это единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от менеджера до рядовых сотрудников. Японская система менеджмента качества предполагает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Основные подходы к менеджменту качества в японских моделях включают следующие положения:

Знание потребностей потребителей.

Зная, на что будет направлен спрос.

Определение затрат, необходимых для достижения качества.

Предупреждение о возможных дефектах и претензиях.

Возможность обеспечить корректирующее действие.

Исключая необходимость проверки.

Одна из самых первых систем управления качеством - качественные кружки, изобретенные Каору Исикава. Изначально их целью было обучить персонал японских компаний методам статистического контроля. Сегодня это общественные объединения сотрудников организаций разного уровня и разных сфер деятельности, собирающиеся в свободное время для поиска мер по повышению качества. Деятельность таких объединений непрерывна, она не останавливается на решении какой-либо конкретной проблемы. Кружки качества работают по следующим принципам:

Добровольное участие.

Регулярность встреч.

Специфика решаемых задач.

Выявите, изучите и оцените проблемы качества во время обсуждения.

Сфера деятельности кружков очень широка: устранение дефектов; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение производственных затрат; повышение квалификации и обучение персонала; безопасность; организация труда; трудовая дисциплина и др. Иными словами, основная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле этого слова [6].

Еще одна известная система - Канбан. По сути, это система планирования, которая сообщает компании, что производить, когда и сколько производить. По сути, Канбан позволяет бизнесу реагировать на потребности клиента, а не пытаться предсказать потребность.

В свою очередь, Канбан - один из ключевых элементов в системе JIT (Just in time - в точное время). Это метод управления запасами на предприятии, предназначенный для повышения рентабельности инвестиций, эффективности и качества работы за счет снижения уровня запасов. Для сторонников метода JIT инвентарь выступает источником затрат. Идея состоит в том, чтобы создать непрерывное многопрофильное производство продукции, а именно производство товаров, когда на это есть спрос в розничной сети.

Япония зарекомендовала себя как сильная и экономически конкурентоспособная страна, став мировым лидером в производстве оборудования и электроники. Не секрет, что японский менеджмент является образцовым для большого количества организаций. Поэтому многие компании используют в своей деятельности наработки менеджеров из "страны восходящего солнца".

Например, одним из самых ярких примеров компании, использующей систему JIT, является Toyota. Система управления производством Toyota была разработана и улучшена Toyota Motor Corporation и принята многими другими японскими компаниями после 1973 года. Основная цель - снижение затрат. Система также помогает увеличить скорость оборачиваемости капитала и повысить эффективность компании в целом. Благодаря этому Toyota смогла получать прибыль даже в периоды "стагнации", снижая цены необычным способом: устраняя избыточные запасы или рабочую силу.

Такая система управления производством привлекательна тем, что с целью снижения производственных затрат она исключает ненужные элементы из производства. Основной принцип - производить необходимые детали в нужное время и в нужном количестве.

В мире так сложилось, что профсоюзы постоянно противостоят руководству. Важная конфиденциальная информация часто скрывается от профсоюзов. В такой конфликтной среде значительно снижается уровень производительности труда.

Однако японское руководство принимает профсоюз как законного посредника между менеджментом и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не являются объединением работников одной фирмы и не разделены по профессиям, они разделяют такие управленческие ценности, как производительность, прибыльность и экономический рост. В то же время профсоюзы сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех принятых стандартов.

Профсоюзы хорошо осведомлены о том, что рабочие могут улучшить свой уровень жизни только за счет повышения производительности, поэтому они начали работать с руководством. Необходимо постоянное совместное консультирование по вопросам, влияющим на производительность. Из-за непрямолинейности процесса модернизации может быть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Профсоюзы имеют возможность конструктивно оценивать деятельность менеджмента, сотрудничая с ним. Менеджмент находится в постоянной конкуренции с профсоюзами в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повысить уровень осведомленности и компетентности сотрудников.

Следует отметить, что менеджмент и профсоюз - вещи совершенно разные и несопоставимые. Однако лидеров этих двух направлений объединяют два основных момента: во-первых, процветание компании создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом в Японии меньше жалоб и претензий к руководству по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя угнетенным, а во-вторых, он считает свою работу более важной, чем права или убеждения. Истоки этого кроются в том факте, что менеджеры японских фирм уделяют большое внимание благополучию своих работников. Это, естественно, увеличивает их доверие как к руководству, так и к профсоюзам.

Школа менеджмента Японии, наряду со школой США, в настоящее время является ведущей и рассматривается в других странах как своего рода стандарт развития менеджмента. Это причина того, что некоторые российские компании успешно используют принципы японского менеджмента, что позволяет говорить об актуальности данной школы. Российские эксперты периодически задаются вопросом: сможет ли российский бизнес перенять японский опыт? [1, с. 232].

В частности, на Уральском автомобильном заводе производственная система перестраивается в соответствии с подходами Lean Production. Уралмаш и ВСМПО-Ависма реализуют пилотные проекты по управлению технологическим циклом Lean Manufacturing, основанным на принципах кайдзен. На Уралмаше мы начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс был разделен на более мелкие компоненты, и стоимость определялась на каждом этапе. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных отделов. "Уборка по порядку ведения заседания" тоже принесла свои плоды - десятки тонн металла, лежащего, как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочем месте. По словам директора компании, "бережливое производство" (также известное как "бережливое производство") станет самым популярным инструментом кайдзен в российских компаниях в ближайшие годы [7].

Но есть и определенные сложности, которые не позволяют в полной мере внедрить японскую систему управления в России - в этом разница в культуре и менталитете этих двух стран. Поэтому внедрение японского менеджмента осуществляется частично, используя только то, что считается наиболее прибыльным в текущей ситуации.

В заключение хочу подчеркнуть, что японский менеджмент - это уникальная система менеджмента, имеющая национальный колорит. Но это не значит, что это управление нельзя использовать где-то еще. Напротив, японская система управления содержит множество ценных вещей, в значительной степени отвечает общим глобальным потребностям в улучшении управления и соответствует глобальным тенденциям развития.

2. Сочетание интернационального и национального в управлении МНК: американский опыт (Ford)

Ford Motor - американская автомобильная компания, выпускающая легковые автомобили марок Ford, Mercury и Lincoln, грузовики и различную сельскохозяйственную технику. "Форду" принадлежат компании "Ягуар", "Астон Мартин", "Ленд Ровер", "Вольво".

Штаб-квартира компании находится в Диборне, штат Мичиган. Компания была основана Генри Фордом в 1903 году и с самого начала предназначалась для производства недорогих автомобилей. О Генри Форде говорят, что он изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес. До Ford автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежны и дороги. На американских дорогах преобладали кадиллаки и паккарды, которые могли купить только богатые.

Ford задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет повседневной необходимости. Проблемы, с которыми сталкивается г-н Форд: - открыть и внедрить конвейер (автоматизация производства) - наладить серийное производство, - сформировать научную систему организации труда. Только эти достижения могли позволить производить автомобили качественно и относительно дешево.

Первая "модель Т" стоила всего 850 долларов, ее производство продержалось 19 лет и за это время было выпущено 15,5 миллиона автомобилей. Это была настоящая техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда получил название фордизма.

Оглавление

- Введение

- Выводы

- Список литературы

- Приложение

Список литературы

- Батусова А.О., Молодецкая Д.А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмент // Бизнес и дизайн ревю. 2019. 1 (13). С.

- Девлет-Гельды Г.К., Армидонова А.А. Японский феномен менеджмента: удастся ли российскому бизнесу перенять зарубежный опыт // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2017. 4. С.

- Демина М.О. Роль традиций в японском менеджменте // Азия и Африка сегодня. 2016. 6 (707). С.

- История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового, 1997. 256 с.

- Корчагина А.С. Японский менеджмент. М.: Научная книга, 2013. 240 с.

- Оришев А.Б., Тарасенко В.Н. Аграрный туризм в Японии // Вестник Екатерининского института. 2018. 1(41). С.

- URL: &indеx11 (дата обращения 11.04.2021).

- URL: (дата обращения 11.04.2021).