Магистерская диссертация на тему: Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей

Введение

Глава 2. Управление персоналом на основе компетентностного подхода

2.1. Характеристика ПАО "Сбербанк России"

ПАО "Сбербанк России" - крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. С сентября 2012 года 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше трети акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Система управления Сберегательного банка РФ, закреплена в основном правоустанавливающем документе - Уставе Сбербанка РФ, поскольку во многом она зависит от этого.

Миссия Сбербанка:

- давать людям уверенность и надежность, делать их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

- строить одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия Сбербанка подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и его особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.

Миссия устанавливает амбициозную цель его устремлений - желание стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности Банка определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Его ценности - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Ценности Сбербанка:

1. Порядочность.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Взвешенность и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командность и результативность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Следуя философии Банка и действуя на основе системы ценностей, Банк достигнет поставленных целей и станет качественно новой организацией.

В стремлении к совершенству банка ставятся сверхамбициозные цели:

1. Лидерство - значит непрерывное развитие. Важно быть, а не казаться. Именно это делает сотрудников победителями, дает уверенность в будущем и позволяет гордиться своей компанией.

2. Ценить репутацию и быть верными традициям доверительных партнерских отношений, основанных на взаимном уважении, компетентности и ответственности. Обещать лишь то, что действительно будет сделано.

3. Уважение к клиенту, партнеру, сотруднику и акционеру, открытость и плюрализм мнений, человеческая порядочность и критическое отношение к собственным достижениям - залог непрерывного движения вперед.

Основные направления преобразований:

- Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в "сервисную" компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.

- Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов.

- Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean.

- Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту;

- обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания;

- сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза;

- усилить работу с корпоративными клиентами;

- привлечь в банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов;

- увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%;

- обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта;

- опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими;

- диверсифицировать ресурсную базу банка, в том числе используя внешнее фондирование;

- повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%;

- достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции банка в экономику России;

- обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%;

- внедрить в банке полнофункциональную систему управления рисками;

- создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий;

- повысить управляемость банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений;

- оптимизировать филиальную сеть банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбербанка - Sberbank CIB предлагает услуги в области брокерского обслуживания для клиентов, которые предпочитают самостоятельно принимать решения и непосредственно участвовать в управлении своим капиталом.

Более 180 тысяч инвесторов по всей России пользуются брокерскими услугами Сбербанка. Они покупают и продают ценные бумаги через Банк, так как это легко, быстро и удобно. Ведь совершать операции можно в режиме реального времени из любой точки мира с помощью Интернет.

Широкая филиальная сеть точек обслуживания клиентов по всей России в совокупности с развитой информационной и технической поддержкой создают уникальные условия для работы на финансовых рынках.

Банк предоставляет Вам возможность совершать операции с различными финансовыми инструментами на следующих торговых площадках:

- сектор "Основной рынок" фондового рынка Группы Московской Биржи (акции, государственные, корпоративные, муниципальные и субфедеральные облигации);

- срочный рынок (фьючерсные и опционные контракты);

- внебиржевой рынок (еврооблигации, депозитарные расписки и акции (паи) иностранных инвестиционных фондов (ETF)).

2.2 Анализ структуры управления ПАО "Сбербанк России"

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля в Банке, законность совершаемых операций. Ревизионная комиссия дает оценку достоверности данных, включаемых в годовой отчет и содержащихся в годовой бухгалтерской отчетности Банка.

Сеть Сбербанка России состоит из 17 территориальных банков и 521 отделения на всей территории России, имеет 1 зарубежный филиал (Индия), 2 зарубежных представительства (Германия, Китай) и 3 дочерних банка (Казахстан, Украина, Беларусь).

Структура управления Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Правления Сбербанка РФ и выглядит следующим образом (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

ПАО "Сбербанк России"

По своей организационной структуре Сбербанк России представляет собой многоуровневую систему, которая не имеет аналогов среди других акционерных банков. Она включает в себя территориальные банки, а также низовые учреждения: отделения и филиалы.

Территориальные банки и отделения Сбербанка России пользуются правами юридических лиц и имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка. Они действуют на основе положения об этих учреждениях, утвержденного Советом директоров. Они входят в единую организационную структуру Сбербанка, обладают правами юридических лиц, осуществляют свою функцию, руководствуясь актами Центрального банка РФ и Сбербанка России. На рисунках и представлены формы организационных структур Сбербанка России.

Общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции Общего собрания акционеров, определены Федеральным законом "Об акционерных обществах" и Уставом Банка.

Общее собрание акционеров утверждает годовой отчет Банка, а также принимает решения о распределение прибыли и выплате дивидендов, утверждает аудитора на следующий год, избирает членов Наблюдательного совета и Ревизионной комиссии, утверждает в новой редакции Устав и Положение о Правлении, принимает решения о выплате вознаграждения членам Наблюдательного совета и Ревизионной комиссии.

Наблюдательный совет.

В соответствии с Уставом общее руководство деятельностью Банка осуществляет Наблюдательный совет. К компетенции Наблюдательного совета относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Банка, образование коллегиального исполнительного органа Банка - Правления, вопросы созыва и подготовки общих собраний акционеров, рекомендации по размеру дивидендов и порядку их выплаты, периодическое заслушивание отчетов Президента, Председателя Правления Банка о финансовых результатах деятельности Банка, выполнении приоритетных задач и другие вопросы.

Наблюдательный совет Сбербанка состоит из 17 членов. В 2010 году в состав Наблюдательного совета были избраны 12 членов совета - представителей основного акционера, администрации Президента и Правительства Российской Федерации; 2 менеджера Банка; 3 независимых директора, полностью удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к независимым директорам российским законодательством.

Комитеты Наблюдательного совета.

Комитеты Наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции Наблюдательного совета, и подготовки рекомендаций по ним. Формирование Комитетов осуществляется ежегодно из числа членов Наблюдательного совета. В состав каждого Комитета входят независимые директора. Комитеты способствуют рабочему взаимодействию с органами управления Банка. Решения Комитетов носят рекомендательный характер.

Комитет по аудиту осуществляет предварительную оценку кандидатов в аудиторы Банка, рассматривает заключения аудитора и Ревизионной комиссии, оценивает эффективность внутреннего контроля Банка, предварительно рассматривает годовую финансовую отчетность Банка.

Комитет по кадрам и вознаграждениям призван способствовать привлечению к управлению Банком высококвалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.

Комитет по стратегическому планированию осуществляет предварительное рассмотрение вопросов, касающихся стратегического управления деятельностью Банка, в целях повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.

Правление.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Президентом, Председателем Правления Банка и Правлением Банка.

Правление является коллегиальным исполнительным органом управления. Правление предварительно обсуждает все вопросы, подлежащие рассмотрению общим собранием акционеров и Наблюдательным советом Банка; определяет политику Банка в сфере управления рисками; обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата Банка и руководителей территориальных банков об итогах деятельности; организует внедрение в практику работы Банка наиболее прогрессивных банковских технологий; обеспечивает создание современной банковской инфраструктуры; образует коллегиальные рабочие органы; утверждает внутренние документы, регулирующие текущую деятельность Банка, в том числе определяющие политику Банка в различных областях деятельности; а также рассматривает и решает другие вопросы деятельности Банка.

По состоянию на 1 января 2011 года в Правление входило 14 менеджеров Банка.

Комитеты при Правлении.

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению ОАО "Сбербанк России", основными задачами, которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Коллегиальные органы Сбербанка России и их основные задачи

Комитет по корпоративному бизнесу

Принимает решения по ключевым вопросам корпоративного бизнеса

Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций

Принимает решения по наиболее крупным кредитам и связанным с этим вопросам

Комитет по проблемным активам

Принимает решения по ключевым вопросам организации работы по возврату кредитных средств, принимает решения о списании безнадежной задолженности

Комитет по розничному бизнесу

Принимает решения по ключевым вопросам розничного бизнеса

Комитет по розничному кредитованию

Принимает решения по вопросам кредитования физических лиц

Комитет по управлению активами и пассивами

Принимает решения по вопросам управления активами и пассивами Банка, управления риском ликвидности и рыночными рисками

Комитет по реализации Стратегии развития

Принимает решения по ключевым вопросам, касающимся реализации Стратегии Банка

Комитет по процессам и технологиям

Принимает решения по вопросам развития технологий в Банке, управляет портфелем ИТ-проектов, утверждает модели банковских процессов

Комитет по вопросам управления персоналом

Принимает решения по вопросам организации работы с персоналом, рассматривает организационные структуры и штатные расписания центрального аппарата

С 2008 года в Банке функционирует постоянно действующий коллегиальный рабочий орган - коллегия Банка, в состав которой входят члены Правления Банка, руководители территориальных и дочерних банков, ряд руководителей подразделений центрального аппарата. Этот коллегиальный орган является площадкой для активного обсуждения стратегических вопросов развития Банка и выработки оптимальных решений, учитывающих региональные особенности деятельности Банка. Заседания Коллегии проводятся регулярно, как правило, на базе одного из территориальных банков, что дает возможность изучать лучшую практику работы на местах, посещать региональные банковские подразделения.

3. Определения уровня компетентности для руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России"

3.1. Модель компетенций для руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России"

Модель компетенций имеет вид областей взаимоотношений сотрудника в процессе выполнения работы. В них раскрываются необходимые именно в этих отношениях, и именно в этих функциях, компетенции.

Модель компетенции руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России" - управляющего филиалом имеет вид. (рис. 3.1)

Управляющий филиалом банка - Клиент

- Клиентоориентированность

- Оперативное решение текущих проблем

Управляющий филиалом банка - Сотрудники

- Командность действий

- Эффективные коммуникации

- Обмен профессиональным опытом

Управляющий филиалом банка - его установки

- Профессионализм деятельности

- Ответственность за свою деятельность

- Эффективная ориентация на результат

Рисунок 3.1. - Структура общей модели компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России"

Описание компетенций.

Клиентоориентированностъ - ориентация на помощь и заботу о клиенте, что гарантирует удовлетворение потребностей клиента так, чтобы превысить его ожидания.

Решение проблем - способность понимать проблему, выявлять ключевые моменты, определять и оценивать альтернативные варианты действий, необходимых для достижения намеченного результата.

Командность - способность осознавать свою общность с командой и свою роль в ней, гибко работать в тесном сотрудничестве и конструктивно разрешать любые возникающие сложности.

Коммуникации - способность передавать информацию в устной и письменной форме ясно, последовательно и своевременно.

Обмен знаниями - склонность обмениваться с другими полученными знаниями, информацией в интересах организации.

Профессионализм - способность организовывать свою работу в соответствии со стандартами работы, умение видеть и использовать коммерческие возможности для получения/сохранения прибыли.

Ответственность - знание зоны своей ответственности и границы своих полномочий, умение привлекать дополнительные ресурсы в ситуации ограниченности ресурсов и компетенций.

Ориентация на результат - способность ставить и достигать цели и постоянно искать пути повышения эффективности деятельности.

Структура специальной (профильной) модели компетенций включает кластеры компетенций, детально описывающие основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности.

Таблица 3.1 - Модель компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России", созданная путем обобщения моделей компетенций

Роль

Компетенция

Демонстрирует (умения, навыки)

Деятельность (поведенческие индикаторы)

Стратегический

партнер

Организационные

способности.

Решение проблем.

Обслуживание

клиентов.

Стрессоустойчивость.

Устная

коммуникация

Понимание внешней среды

бизнеса.

Знание миссии компании.

Знание принципов развития

банка.

Понимание организационной

культуры клиента.

Знание системного подхода.

Понимание бизнес- процесса и

путей повышения

эффективности банка.

Инновационность и готовность

к риску

Увязывает кадровую политику со

стратегией и миссией банка.

Применяет принципы развития

организации.

Так же должность руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России", можно воспользоваться ранжированным списком компетенций, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы:

- клиентоориентированность;

- лояльность к компании;

- воздействие и оказание влияния;

- управление командой и сотрудничество;

- уверенность в себе;

- лидерство;

- самоконтроль;

- ориентация на достижение;

- аналитическое мышление.

3.2. Профиль компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России"

Аспекты компетенций, необходимые для эффективного выполнения работ, могут также называть профилем компетенций. Профиль компетенций - это система компетенций, составленная для определенной должности с описанием уровня их развития. Уровень развития определяется шкалированием. Важно понимать, что для каждой должности есть оптимальный уровень шкалы (необязательно высокий). Кроме того, достижение результата может обеспечиваться сочетанием различных компетенций.

Графическое представления профиля компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России" приведено на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 - Фактический профиль компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанк России"

Таблица 3.2 - Оценка компетенций руководителя нижнего уровня ПАО "Сбербанка России"

Компетенция

Оценка

Коммуникабельность

Объективное отношение к критике

Умение мотивировать подчиненных

Ответственность за результаты деятельности

Честность

Принципиальность

Порядочность

Координация и контроль работы подчиненных

Организаторские способности

Требовательность

Умение отстаивать точку зрения

Эффективное взаимодействие

3.3. Разработка элементов системы стимулирования персонала

В 2011 году ПАО "Сбербанка России" произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI - key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить "уровень знания английского языка не ниже…", "количество новых клиентов не меньше…" и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI - потеря веса и здоровый образ жизни, а третий - это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка.

Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую "корпоративную силу". Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки "Отличника Сбербанка". Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО "Сбербанк России", отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом - самоотдача и упорная работа его сотрудников.

А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма.

С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

3.4.Мероприятия, формирующие систему мотивации для руководителей ПАО "Сбербанк России"

Оглавление

- Введение

- Выводы

- Список литературы

- Приложение

Список литературы

1. Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты / Т. Ю. Базаров. - Москва : КНОРУС, 2015. - 304 с.

2. Блок П. Искусство управления. Сделайте приоритетом обслуживание вместо личного интереса / Петер Блок. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 356 с.

3. Боган К. Бизнес-разведка. Внедрение передовых технологий / Кристофер Боган, Майкл Инглиш; под общ. ред. Б.Л. Резниченко. - М.: Вершина, 2013. -367 с.

4. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М: 2014.

5. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер, 2014.

6. Борисова Е.А.: Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2013.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2014. – 106 с.

8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: ФинПресс, 2006.

9. В. Прокоп. Макроэкономическая динамика, занятость и безработица. // Человек и труд. -2014., с. 28 - 33.

10. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2011. – 341 с.

11. Ващенко В.К. Принятие управленческих решений на промышленном предприятии: учеб. пособие / В.К. Ващенко, О.Е. Рощина, Е.А. Васильева; Рос. заоч. ин-т текстил. и легкой пром-сти. - М., 2012. - 160 с.

12. Верещагина Л.В. Теория организации: учеб. пособие / Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем / Horvath & Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 477 с.

13. Верещагина Л.В. Теория организации: учеб. пособие / Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем / Horvath & Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 477 с.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. АС. Грибоедова, 2014. – 480 с.

15. Веснин В.Р.: Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2013.

16. Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия / Т.Глушанок // Человек и труд. - 2014. - №1. - С. 62-64

17. Голышенкова, О. Перспективы развития корпоративного образования / О. Голышенкова // Менеджер по персоналу. - 2015. - №4. - С. 26 - 33.

18. Дырин, С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики / С. П. Дырин. - Санкт-Петербург: Петрополис, 2015. – 214с.

19. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2014. – 412 с.

20. Кижеватова, В. Непрерывное образование и формирование человеческого капитала / В. Кижеватова, Т. Яковлева // Человек и труд. - 2014. - №6. - С.46-48.

21. Киселева, А. Гибкость персонала — одно из условий повышения конкурентоспособности организации / А. Киселева // Человек и труд. - 2014. - №7. - С. 17-22.

22. Коваленко, А. Развитие человеческого капитала на основе менеджмента знаний / А.Коваленко // Человек и труд. - 2015. - №9. - С. 46-49

23. Косникова, Е. Профессиональное обучение как способ повышения конкурентоспособности рабочей силы региона / Е.Косникова. // Человек и труд. - 2014. - №7. - С. 12-14

24. Котлярова, Н.Г. Развитие человеческого ресурса организации методами управления и образования / Н.Г. Котлярова // Вестник. – 2014, № 41. - С. 116-124.

25. Кузин, Б. Методы и модели управления фирмой / Б. Кузин, В. Юрьев, Г. Шахдинаров. - СПб.: Питер, 2014. - 364 с.

26. Литвяков, Р. Как научить управлять рисками? Практика реализации учебных программ по оценке и управлению профессиональными рисками / Р. Литвяков, М. Байгереев, Л. Чернова, А. Шеповалова // Человек и труд. - 2014. - №3. - С. 29-34.

27. Ломаковский, Е. К вопросу об управлении мотивацией труда на промышленных предприятиях / Е.Ломаковский // Человек и труд. - 2014. - №12. - С. 65-67.

28. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- 2-ое изд-е, перераб. и дополн. - М., 2014. - 264 с.

29. Манаев, В. О кадровой политике на малых промышленных предприятиях / В. Манаев, И. Томашевич // Человек и труд. - 2013. - №9. - С. 62-63.

30. Миляева, Л. Методика диагностики кадровой ситуации организации, реализующей активную кадровую политику / Л. Миляева, Д. Федоркевич // Человек и труд. - 2013. - №9. - С. 53-56.

31. Могилевкин, Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг / Е. А. Могилевкин. - Санкт-Петербург: Речь, 2013. - 336 с.

32. Полевая, М. Особенности обучения персонала на предприятиях индустрии туризма / М. Полевая // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. -N3. - С. 67 - 75.

33. Проблемы совершенствования организации управления предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. / Самар. гос. экон. ун-т, Поволж. отд-ние Междунар. акад. орг. наук; / Под ред. Н.А. Чечина. - Самара, 2012. - Вып. 2. - 331 с.

34. Разиньков П.И. Производственный потенциал предприятия. Формирование и использование: монография / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова; Твер. гос. техн. ун-т. - Тверь, 2012. - 131 с.

35. Разработка долгосрочном адаптации организации в конкурентной среде / Е.П. Карлина и др. - Ростов н/Д: Фолиант, 2012. - 251 с.

36. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. – С. 52 – 128.

37. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: Питер, 2013. – 415 с.

38. Савченко, В. А. Управление развитием персонала: учебн. пос. - К.: КНЭУ, 2013. - 351 с.